Автоматизация выдвигает требования. ERP: кому это надо и как это делается? // Авиасалоны мира №6, декабрь 2009 года

Говорят эксперты:

• Эксперт и руководитель проектов по промышленному консультированию промышленной консалтинговой ИТ-компании «Фронтстеп СНГ» Антон Кригер;
• Партнер компании «БДО Юникон Консалтинг» Сергей Карминский;
• Начальник отдела АСУ ОАО «Техприбор» Виктор Исправников;
• Директор дирекции по информационным технологиям компании «Сухой» Александр Грушевский;
• Заместитель директора ИТ по информационным системам ОАО АК «ТРАНСАЭРО» Евгений Авданин;
• Директор по ИТ ОАО АК «Авиакон цитотранс» Роман Орлов;
• Начальник ИВЦ, ООО «Авиакомпания Томск Авиа» Сергей Подушкин;

Тот факт, что разговоры о ERP-системах уже всем в России набили оскомину еще не означает, что есть однозначное понимание того, для чего они на самом деле нужны и как их внедрять. Начальник ИВЦ ООО "Авиакомпания "Томск Авиа" Сергей Подушкин справедливо отмечает, что несмотря на все ньюансы, включая отраслевые и "российские" особенности, внедрение ERP-систем остается именно внедрением и на него распространяются все соответствующие практики инсталляций сложных систем. Как и любой ИТ-проект, установка ERP-системы должен иметь четко обозначенные достижимые цели, план внедрения, критерии, позволяющие оценивать прогресс в работах и степень отклонения их от намеченного плана.

- Для авиационной промышленности характерны специализированные процедуры контроля качества, длительные производственные циклы, большая номенклатура, наличие безальтернативных поставщиков и предопределенной структуры производственной кооперации в целом, а также другие особенности, которые выдвигают дополнительные требования к ERP-решению, - говорит партнер компании БДО Юникон Консалтинг Сергей Карминский.

Впрочем, никто не говорит, что ERP — продукт «коробочный», где бы его не внедряли. А значит, для успеха проекта должен быть создан «режим наибольшего благоприятствования». И большую роль здесь играет безоговорочная поддержка руководства организации.

«ТОПы» и «ИТ-шники», объединяйтесь!

Первым и безусловным условием «приживаемости» ERP является реальная заинтересованность в ней топ-менеджмента компании, для помощи которому, собственно, эта система и создается.

- Очень часты случаи, когда топ-менеджмент дает «отмашку» на внедрение, после чего теряет всякий интерес к проекту. Это – первая серьезная ошибка, - делится наблюдениями заместитель директора ИТ по информационным системам ОАО "АК "ТРАНСАЭРО"" Авданин. - Получив указание «сверху» команда внедрения во главе с ИТ-директором начинает активные проектные действия, которые натыкаются на саботаж менеджеров среднего звена, не принимающих новую систему по различным субъективным причинам, а также из-за необходимости изменения бизнес-процессов и повышения их прозрачности.

В результате начинается длительная война между ИТ-подразделением и бизнесом, победителя в которой быть не может. Вместо согласованных действий по внедрению системы все участники проекта занимаются сбором компромата друг на друга, а собственники и топ-менеджеры не могут разобраться в ситуации и не понимают в чем проблема: в системе или в персонале.

По мнению Евгения Авданина, во избежание подобной ситуации топ-менеджмент должен не просто «давать отмашку» на запуск проекта, но и контролировать его ход с пристрастием, понимая, что внутренние конфликты, неизбежно вызываемые изменениями, необходимо своевременно урегулировать на самом высоком уровне.

- В ходе внедрения возникают существенные разногласия и между смежными подразделениями компании, подлежащими автоматизации. Также имеет место естественное для людей сопротивление изменениям, - дополняет Сергей Карминский.

В свою очередь, начальник отдела АСУ ОАО “Техприбор” Виктор Исправников считает, что одним из выходов из данной ситуации может стать создание таких условий оплаты труда исполнителей, которые стимулировали бы их качественную работу в ERP-системе.

Отдел ИТ, будь готов!

К внедрению столь серьезного решения, как система ERP-класса должно быть готово и само ИТ-подразделение. - Создание на предприятии перед стартом проекта или сразу после его начала команды специалистов по обеспечению технической поддержке как ERP-системы, так и пользователей, в ней работающих, - одно из основных среди всех прочих условий успешного внедрения ERP, - говорит Виктор Исправников. Это важно — ведь бÓльшая часть нагрузки по внедрению и сопровождению системы скорее всего ляжет именно на сотрудников данного отдела. Они должны изучать и понимать суть автоматизируемых бизнес-процессов компании, знать методологию и уметь работать с бизнес-заказчиками, - подчеркивает Евгений Авданин. - Помимо этого существенным фактором успеха будет являться отсутствие в компании так называемых «теневых ИТ-структур», которые при полномасштабном внедрении интегрированного решения препятствуют ходу проекта, желая сохранить свои сферы влияния на бизнес.

Сопутствующие инструменты

Первая из двух основных задач ERP - это обеспечение оперативного учета. Причем «оперативный» означает, что система выдает данные по факту наступления событий, а не по факту появления соответствующих документов. То есть, в данном случае, «срисовывать узоры» с бухгалтерских методов работы неуместно. А вторая задача - быть единым (по возможности) хранилищем данных. Секрет эффективности выполнения этих задач системой автоматизации учета и планирования заключается в том, что основной эффект приносит не «правильно внедренная» ERP система, а, в первую голову - трансформация бизнес-процессов и существующих принципов работы.

- Чтобы повысить эффективность, в рамках внедрения ERP необходимо использовать целую массу инструментов, - делится опытом эксперт и руководитель проектов по промышленному консультированию промышленной консалтинговой ИТ-компании «Фронтстеп» Антон Кригер. - Например, методы так называемого «бережливого» производства (lean manufacturing). Ведь если технологический маршрут напоминает миску с вермишелью, а его длина переваливает за несколько километров так как оборудование закупалось 20 лет назад и стоит где стояло, не смотря на то, что завод давно вместо танков выпускает чайники, сделать учет такого производства крайне сложно. А пооперационно планировать и подавно практически нереально.

Порой на предприятии запускают месячные/квартальные/годовые партии деталей, аргументируя это тем, что, дескать, «оборудование долго и сложно переналаживать». На самом же деле просто в цехах часами ждут оснастки, потом наладчика, потом по складам ищут инструмент...

- Автоматизировать хаотичные процессы бесполезно - «незавершенки» меньше не станет, - уверен Антон Кригер. - Если цеха гонятся за выработкой нормо-часов из-за сдельной оплаты труда, то планируй не планируй, - они все равно будут умудряться получить материалы и «нашарашат» одних деталей на склад на год вперед, а другие детали будут в дефиците и сборка «встанет». Так что наводить порядок надо не только в информационных системах, а прежде всего в головах и на рабочих местах.

Другой «облагораживающий производственную почву» интересный инструмент, который, к сожалению, мало кто использует на практике – теория ограничений предложенная к применению в планировании и управлении проектами Голдраттом (Theory of Constraints). Инструмент очень мощный и универсальный, но требующий большого опыта, отраслевой экспертизы и въедливости.

- Суть его проста, - разъясняет представитель компании «Фронтстеп». - Пропускная способность производства определяется так называемыми «узкими» местами. В сложных позаказных производствах сбалансировать мощности практически невозможно, поэтому для эффективного управления необходимо выявлять «узкие» места и все силы концентрировать на их искоренении. Основная загвоздка заключается в том, что видимые «узкие» места во многом обусловлены существующими принципами планирования и на самом деле таковыми не являются. Плюс в масштабах крупных российских предприятий их поиск становится крайне нетривиальной задачей, особенно если принять во внимание плачевное состояние нормативно-справочной информации. Тем не менее, у меня был интересный опыт работы с английскими профессионалами, которые специализируются на выявлении реальных проблем и этот опыт показал, что даже в случае наших крупных сложных производств со всей их вместе взятой отечественной спецификой нет ничего невозможного.

Важно то, что эффект от «расшития» подлинно узких мест (не важно, были ли просто трансформированы существующие процессы и регламенты работ, внедрена ERP система либо применены методы «бережливого» производства) становится заметен в масштабах всего предприятия.

ВРЕЗ:

Директор дирекции по информационным технологиям компании «Сухой» Александр Грушевский

Что бы ERP система «прижилась» на предприятии, его руководство должно честно ответить на ряд вопросов:

1.Для повышения качества/получения конкурентных преимуществ/увеличении прибыли и т.д. предприятию нужна именно ERP система?

2.Смогут ли затраты на ERP – систему быть возвращены за счет повышения качества/получения конкурентных преимуществ/увеличения прибыли и т.д.?

Если на все вопросы ответ – «Да», то внедрять ERP стóит и эта система точно «приживется» на предприятии.

Директор по ИТ ОАО АК «Авиакон цитотранс» Роман Орлов:

Успешное внедрение ERP возможно в том случае, когда в компании сложилась команда профессионалов-единомышленников (на уровне ключевых функциональных специалистов, как правило, топ-менеджеров). Они видят недостатки существующей системы и осознают их неустранимость в существующей реализации. Эти люди точно знают, что именно хотят получить по завершении работ и имеют волю успешно завершить проект. Нельзя забывать и о человеческом ресурсе. В идеале должна быть сформированна проектная команда, которая на время внедрения проекта занимается только им. И, конечно же, бюджет проекта должен быть подъемен для компании.