Проект автоматизации производственного планирования в ОАО “Звезда” // журнал Rational Enterprise Management/Рациональное Управление Предприятием

В прошлом номере был опубликован материал, подготовленный санкт-петербургским Центром компетенции компании “Фронтстеп СНГ” о вводе в промышленную эксплуатацию системы управления предприятием Infor ERP SyteLine на одном из крупнейших промышленных предприятий Северной столицы – дизелестроительном заводе ОАО “Звезда”. В предлагаемой публикации директор по информационным технологиям предприятия Александр Назаров продолжает рассказ об этом проекте, подробно знакомя читателей с ходом его выполнения, благодаря чему материал приобретает особый практический интерес для специалистов других промышленных предприятий, стоящих перед решением аналогичных задач.

Предпосылки начала проекта
Необходимость усовершенствования структуры управления и поддерживающих ее информационных систем была вызвана ростом общего уровня развития предприятия. Особенно остро стояли задачи синхронизации планирования продаж с учетом производственных возможностей, разработки четких процедур взаимодействия подразделений продаж, производства и снабжения при изменении заказов, построения оптимальной сбалансированной производственной программы, минимизации запасов сырья, материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих и сокращения длительности производственного цикла.

Проект автоматизации производственного планирования в ОАО “Звезда”

ИТ-ландшафт перед началом проекта
Информационная инфраструктура предприятия на момент начала проекта в 2005 году представляла собой набор из множества разрозненных информационных систем. Данные между ними передавались вручную с помощью записок на бумаге и телефонных звонков, автоматическая же интеграция предусмотрена не была. Самое старое из этих решений, MRP-система BPCS к тому времени давно уже не работала по своему прямому назначению, а использовалась сотрудниками предприятия как источник информации о составе изделия. Еще одна система, разработанная на базе Microsoft Access и FoxPro, отвечала за планирование производства и учет выполнения нарядов для расчета заработной платы. В третьей существовала программа управления продажами, которая автоматизировала склад готовой продукции, ограничиваясь при этом по сути учетом документов на отгрузку. В четвертой, системе расчета цен, проводилась предконтрактная калькуляция стоимости продукции. Наконец, управление закупками и запасами до внедрения новой системы было реализовано на базе “1С:Предприятия”. Еще существовало около десятка различных мелких информационных приложений, не связанных между собой ни на уровне передачи документов, ни на уровне использования единых справочников.

Проблемы планирования производства
Из всей этой функциональности наиболее остро на предприятии стоял вопрос планирования производства. Система планирования изначально была построена по картотечному принципу. В карточке изделия содержалась информация о его применяемости в узле верхнего уровня и в конечном узле, а также о длительности цикла изготовления и указывался остаток деталей этого типа на момент начала цикла. На основе этой информации и велось планирование производства. Данные о сдаче готовых деталей получались из накладных и суточных рапортов, а об остатках – из отчетов о движении товарно-материальных ценностей.

Такой метод планирования предприятие вполне устраивал, но тем не менее он имел серьезные недостатки. Во-первых, было очень тяжело проводить какие-либо изменения в конструкторской документации, во-вторых, подобный метод требовал от предприятия продолжительного периода фиксированного планирования продаж – на срок не менее одного квартала. И в-третьих, любое перепланирование по такой номенклатуре занимало не менее пяти рабочих дней шести сотрудников производственно диспетчерского отдела (ПДО). Когда несколько лет назад стало очевидно, что горизонт фиксированного планирования продаж стремительно сокращается, и перепланирование теперь придется проводить значительно чаще, ПДО был вынужден перейти на другую модель. Ею стало планирование по машинокомплектам, реализующая алгоритм программа была написана на Microsoft Access, в ней формировались планы на основе данных о движении деталей по заводу, попадавших в систему из цеховых накладных и рапортов. Метод планирования по машинокомплектам существенно сократил время перепланирования, однако тоже оставлял желать лучшего по этому параметру. Снова, как и в случае карточного метода, возникали сложности с внесением изменений в конструкторскую документацию. Кроме того, планируя верхний узел изделия, сотрудник был обязан одновременно вручную запланировать и производство всех входящих в него узлов, что было крайне неудобно. К тому же не была предусмотрена даже минимальная синхронизация деятельности подразделений, вследствие чего могло быть произведено значительно больше экземпляров детали, чем требовалось. Таким образом, в 2005 году предприятие пришло к тому, что необходима система, поддерживающая динамическое планирование.

Цели проекта и выбор системы
В ходе предпроектного обсуждения с руководством предприятия были сформулированы основные цели проекта: увеличение свободных оборотных средств за счет минимизации всех видов запасов и материалов в результате точного и реалистичного планирования; увеличение объема продаж за счет повышения уровня обслуживания клиентов; уменьшение себестоимости готовой продукции за счет повышения эффективности управления затратами. С учетом опыта родственных предприятий был определен круг программных продуктов, подходящих заводу по качеству, срокам и стоимости проекта внедрения, и объявлен закрытый тендер, по результатам которого предприятие остановило свой выбор на решении Infor ERP SyteLine.

Организация команды и мотивация персонала
Когда решение о внедрении новой ERP-системы было утверждено, сразу встал вопрос об основной организационной единице проекта – проектной команде. Был выпущен приказ, регламентировавший уровень вовлечения сотрудников в проект и процент их занятости в нем – от 60 до 80 %. В группу подготовки нормативно-справочной информации, после неудачного опыта привлечения в нее стажеров-студентов, были включены только опытные сотрудники предприятия. Вариант практически бесплатной, но неопытной рабочей силы больше не рассматривался, поскольку качество их работы оказалось чрезвычайно сложно проконтролировать, и порученные студентам задачи пришлось переделывать заново. При формировании команды проекта предпочтение отдавалось сотрудникам с гибким складом мышления, даже если они не обладали к началу его реализации достаточным профессиональным опытом. Логика такого решения, приносящего “в жертву” на начальном этапе какую-то долю профессионализма команды, заключалась в том, что набраться опыта люди могут в ходе проекта, а вот изменить способ мышления – вряд ли. Гибкость индивидуального восприятия здесь так важна потому, что при внедрении ERP-системы многие устоявшиеся механизмы взаимодействия как внутри подразделений, так и между ними очень сильно изменяются, а проектная команда – это как раз те люди, которые в числе первых должны адекватно воспринять такие изменения.

Специалисты и руководители рабочей группы были направлены на трехдневный семинар по управлению производством. После этого проектная команда прошла обучение уже по курсу самой системы Infor ERP SyteLine. Отдельно проходило обучение по таким направлениям, как продажи, закупки, производство, планирование и управление себестоимостью. Тренинги проводились непосредственно на “боевых” данных завода, модель которых была предварительно подготовлена, передана консультантам и загружена в учебную систему. По окончании обучения был проведен экзамен, причем чистой формальностью он не был с первого раза его прошли не все. Что касается денежной составляющей системы мотивации сотрудников, то она была разделена на несколько видов.
В проектной команде поощрение группы информационных технологий выражалось в увеличении заработной платы сотрудников по достижении ими значимых результатов проекта, а с руководителями подразделений вопрос премирования решался индивидуально. Не состоящие в группе внедрения сотрудники, привлекавшиеся к разовой работе по проекту, получали премиальный бонус после представления конкретного результата. В самой команде специалистов заработная плата на время работ была увеличена примерно на 10–30 %, конкретные суммы по каждому сотруднику обсуждались отдельно.
В ходе проекта была выполнена большая работа по переносу данных с бумажных и устаревших электронных носителей, не позволявших провести эту процедуру автоматически, и поскольку для сотрудников это была нагрузка к их основной работе, то и здесь предусматривались разовые премии каждые два-три месяца в размере 20–30 % от оклада. Кроме того, пользователи системы, начинавшие работать в программе, получали оговоренную премию в случае перехода со старого ПО управления предприятием на Infor ERP SyteLine. Если же сотрудник вообще не пользовался системой предшественницей, то ему полагался новый уровень заработной платы после проведения обучения, прохождения испытательного периода и аттестации.

Сопротивление пользователей
Привычки десятилетиями работающих в компании людей часто становятся причиной их крайне серьезного сопротивления по отношению к проектам автоматизации управления производством. На этой почве происходят конфликты с руководителями подразделений, то и дело возникают внеплановые ситуации, нарушающие установленный ход работы. Макиавелли писал: “…у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому”.
На “Звезде” соотношение числа сотрудников первого и второго типов было примерно 10 к 90. Чтобы сгладить остроту данной проблемы, очень важно во время запуска нового ПО вовлечь в этот процесс как руководителей, так и их подчиненных. Нужно, чтобы люди начали по-новому работать и с коллегами внутри собственных подразделений, и при любых взаимоотношениях с соседними подразделениями. Для того чтобы так и произошло, на заводе был взят на вооружение описанный в теории проведения изменений метод размещения людей на “горящих платформах”. Его суть состоит в том, что сотрудники должны быть поставлены в такую ситуацию, выход из которой остается всего один: сделать то, что нужно проектной команде. А поскольку каждое действие по выполнению своей обычной работы исполнитель фиксирует в соответствующих документах и отчетах, то, построив систему, где все первичные документы должны будут получаться только из нее, тем самым мы создадим и требуемую “горящую платформу”.
При запуске системы сразу было запрещено перемещение продукции между цехами по старым нормативным документам и накладным. Сейчас оно возможно только по новым накладным, сформированным в системе. Причем ответственность за соответствие документов новым требованиям несет не человек в отправляющем цехе, а, напротив, сотрудник в принимающем документ подразделении. После того как некоторые цеха были наказаны за нарушение запрета, люди хорошо поняли, к чему приводит саботирование перехода, и любое движение изделий по старым накладным мгновенно прекратилось.

Производственный учет
Когда проектная команда закончила свою работу, на заводе “Звезда” были сформированы группы учета хода производства, в которых инженеры планово-диспетчерского бюро (ПДБ) отслеживают и заносят в систему информацию о движении деталей и выполнении плановых заданий. Любое движение материальных ценностей на производстве проходит следующим образом: когда изготовление какой-либо детали завершается, мастер ставит об этом отметку в плане. Инженер ПДБ фиксирует выполнение задания в системе и формирует накладную, с которой деталь перемещается в следующий цех. Там либо мастер, либо кладовщик (в зависимости от того, приходит ли деталь на участок или в кладовую) подтверждает поступление изделия своей визой на накладной и передает эту накладную своему инженеру ПДБ, который отмечает поступление в системе. Крупногабаритные детали либо материалы, которые невозможно разместить в кладовых, поступают непосредственно на участки, но тоже с соответствующими визами.
Таким образом, фиксируются входы и выходы материальных ценностей в цехах, и их переходы из кладовых в производство. Раз в месяц проводится выборочная инвентаризация, имеющая целью нивелировать результаты нормативных списаний. В конце запланированного периода подводится итог по нарядам, просчитывается процент выполнения плана и производятся выплаты бригадам по премиальной системе, “завязанной” на этот показатель.
Внесением всех заказов покупки в систему и их оформлением занимаются менеджеры управления материально-технического снабжения. Кладовщики отражают в системе факт получения материальных ценностей. Вся информация от менеджеров и кладовщиков о партиях закупок и перемещениях изделий по складам фиксируется в системе. Группа, занимающаяся отгрузкой и выполнением заказов клиентов, то есть коммерческая служба, вносит в систему заказы и отражает в ней факт отгрузки. Так замыкается цепочка поставок и производства.

Особенности планирования
Перед каждым этапом планирования руководитель ПДО проверяет корректность входных данных, поступающих от клиентов через коммерческую службу предприятия. В первую очередь проверяется, все ли поступившие заказы внесены в систему. Кроме того, контролируется, есть ли в программе структуру изделий этих заказов. В PLM-системе “Лоцман”, отвечающей на предприятии за состав изделия, деталь представлена в древовидной структуре, где с каждым объектом связывается маршрут его движения по цехам, нормы расхода материалов и нормы времени на его изготовление. За проверку правильности структуризации и состава изделия в системе, объединенной с Infor ERP SyteLine через отдельный модуль интеграции, отвечают конструкторы и технологи, а также нормировщики отдела труда, а верность норм расхода материалов отслеживает бюро материальных нормативов (БМН). Сформированная древовидная структура передается в Infor ERP SyteLine, и любое изменение в структуре изделия должно пройти всю описанную цепочку: проверки конструкторов, технологов, нормировщиков и контроль БМН. После проверки данных проводится собственно сама процедура планирования. Ее корректность руководитель ПДО проверяет по заранее известным ему ключевым точкам, которых на самом деле не так много. По результатам проведенного планирования руководитель отдела отвечает для себя на вопрос, насколько выполняются заказы клиентов, где завод не может выдержать запрошенные сроки и из-за чего это происходит. Если ошибка допущена при планировании, то она должна быть исправлена силами отдела, а вот если график невыполним в принципе, то начинаются переговоры с коммерческой службой о перенесении сроков заказов. После утверждения план передается в цеха. На сегодня в принятой на предприятии модели планирования предусмотрена последовательная детализация работ до уровня цехов, откуда план работ спускается на уровень отдельных бригад, которые являются нижним уровнем формирующегося плана. За корректную работу этого процесса в первую очередь отвечает группа планирования, состоящая из сотрудников ПДО. Что же содержит в себе спускаемый в цех план?

В нем указаны наименование цеха и номер бригады, плановая трудоемкость задания, номенклатурные номера, названия и уровень остатков требуемых деталей. В базовых заданиях для бригад прописывается количество требуемой продукции, трудоемкость, сроки запуска и выпуска. А непосредственное планирование производственных мощностей проходит уже в цехах, руководители которых самостоятельно определяют, как они распорядятся своими ресурсами, чтобы выдержать сроки. В настоящее время частота планирования – три раза в месяц. Однако учет ограничения по ресурсам при планировании реализован не для всех участков. Существуют отдельные подразделения, для автоматизации которых применяются алгоритмы расчета, исходящие из предположения о неограниченности ресурсов, для остальных по ним постепенно были введены ограничения. Например, с такими ограничениями планируется механосборочное производство.

Оценка успеха
Вопрос окупаемости проекта является одним из самых сложных моментов. Мы оцениваем успех по избавлению от накопленных запасов. Это происходит не в одночасье, но сейчас уровень остатков на заводе значительно снизился за счет того, что стали видны реальные потребности, и при расчетах на их основе объемы закупок начали существенно сокращаться. При этом завод теперь может видеть, по каким материалам нет движения, запасы каких деталей превысили норму и почему это произошло. Такой порядок на складах очень важен для промышленного предприятия вроде “Звезды”, с большим числом переделов и серьезным уровнем запасов. Раньше до 70 % производимых заводом деталей требовалось в дальнейшем производстве не в самое ближайшее время, а лишь в отдаленной перспективе.

Планы развития
В ходе дальнейшей автоматизации завод собирается продолжать подключение имеющихся в ERP-системе возможностей, которые сейчас используются лишь в небольшой своей части. перспективе планируется работа с новыми модулями Infor ERP SyteLine и переход на более обширное использование алгоритмов расчета деятельности с учетом ограниченности ресурсов. Это позволит лучше находить и устранять узкие места на производстве и увеличивать его объемы при сохранении ресурсов на том же уровне. Говоря о планах дальнейшей автоматизации “Звезды”, можно сказать о состоявшемся почти сразу по окончании проекта новом тендере поставщиков программного обеспечения для управления эффективностью предприятия. Три основных блока, автоматизацией которых завод планирует заняться в ближайшем будущем и которые должны завершить контур его информационной системы, – это стратегическое, бюджетное и проектное управление. В настоящее время “Звезда“ выбрала решение для бюджетирования от компании “Фронтстеп СНГ”, и начинается проект его внедрения. Александр Назаров, директор по информационным технологиям, ОАО “Звезда”