Лучшие западные практики - заказчикам Фронтстеп.

Компания «Фронтстеп СНГ», эксперт в области автоматизации управления производственными предприятиями, промышленного и ИТ-консалтинга, организовала серию референс-визитов для руководителей основных производственных подразделений Раменского Приборостроительного Завода на 5 лидирующих западных предприятий, имеющих близкие по специфике производственные процессы, технологию производства и производимую продукцию (сложная позаказная продукция с длительным циклом изготовления).

Целью визита было изучение передового опыта в области реорганизации производства и управления на базе методов «бережливого» производства (leanmanufacturing), теории ограничений (Theory of Constraints) и информационных технологий (Enterprise Resource Planning – ERP, Advanced Planningand Scheduling - APS). Особое внимание было уделено проблематике культурных изменений на предприятиях и способам комбинации методов визуального управления и информационных технологий.

Международная партнерская сеть ФРОНТСТЕП СНГ позволила отобрать для визитов предприятия, находящиеся на разных стадиях реорганизации производства и управления (от нескольких месяцев до 8-ми лет), добившихся выдающихся результатов в разных направлениях изменений и использующих разные подходы к реализации внутренних преобразований.

Чтобы поделиться наиболее интересным на наш взгляд опытом и выводами, мы расскажем о некоторых фактах из жизни четырех предприятий, на которых нам удалось побывать, и являющихся мировыми лидерами в своих отраслях.

 

UNEX

  • Ежедневный пересчет пооперационных планов производства и закупок в тяжелом машиностроении при помощи APS.
  • Оперативный контроль десятков тысяч производственных заданий.
  • Оптимизация 120.000 производственных операций.

Bombardie Aerospace

  • первые 8 лет бесконечного пути
  • совершенствования корпоративной культуры.

Assa Abloy

  • Полная реорганизация существующего производства за 6 лет.
  • Сокращение цикла выполнения заказов с 20 дней до 48 часов.

Опыт BHW Components (группа компаний Hampson Industries)

  • Сколько стоит внедрение ERP-системы по уму?

С чего начать? Трехмесячный опыт Doncasters Precision Casting.
Опыт Bombardie и Королевского Университета Ирландии.

  • Информационные технологии как инструмент убеждения менеджеров

Некоторые выводы и мысли вслух…

  • Джону Дарлингтону (Независимому эксперту по leanи TOC) – идеологу и организатору всех поездок на территории Великобритании и Ирландии и Эдварду Клементсу (Независимому эксперту по lean).
  • Алеку Ярошу (Исполнительному директору LOGIS) – организатору поездки на чешское предприятие UNEX.
  • Чумакову Анатолию Викторовичу (Генеральному директору Раменского Приборостроительного Завода) и Ильиной Марии Владимировне (Генеральному директору Фронтстеп СНГ) – организаторам поездок со стороны российской делегации.
  • Расселлу МакФаддену (Генеральному директору BombardieAerospace) – за личную встречу и сопровождение делегации.
  • Лии Филпу (Исполнительному директору AssaAbloy) – за личную встречу и сопровождение делегации.
  • Девиду Пери (Операционному директору DoncastersPrecisionCastings) – за личную встречу и сопровождение делегации.
  • Стиву Робинсу (Управляющему директору BHWComponents (HampsonIndustries)) – за личную встречу и сопровождение делегации.
  • Яромиру Репка (Директору производства UNEX) – за личную встречу и сопровождение делегации.
  • Кольму Хиггинсу, Питеру Хиггинсу и Томасу Эдгару (экспертам по построению динамических производственных моделей Королевского Университета Ирландии) – за личную встречу и сопровождение делегации.

Антон Кригер,
Эксперт/Руководитель проектов,
CPIM,
ФРОНТСТЕП СНГ

Для изучения выдающегося опыта в части внедрения системы оперативного оптимизационного планирования (APS) в условиях сложного позаказного производства было организовано посещение чешского предприятия тяжелого машиностроения UNEX (http://www.unex.cz/en/).

Предприятие с численностью 2100 человек разрабатывает и производит карьерные экскаваторы, самосвалы, краны, детали газоперекачивающих турбин и пр. сложную позаказную продукцию. Особый интерес вызывает тот факт, что столь крупное предприятие, выпускающее несколько линеек разнородной продукции, зачастую требующей разработки чертежей и технологии под заказ, с циклом изготовления от 3-ех до  18-ти месяцев ЕЖЕДНЕВНО пересчитывает все планы снабжения и производства. Ежедневный пересчет планов естественно не означает ежедневное изменение уже выданных в цех производственных заданий. На UNEX одна неделя считается «замороженной» зоной планирования и уже выданные в производства наряды изменениям не подлежат, за исключением нештатных ситуаций.

В текущей модели планирования APSвыделено более 500 производственных ресурсов, мощность которых учитывается при планировании (мощность остальных ресурсов не учитывается при расчете планов, поскольку не является ограничением в существующей производственной структуре). В производственном плане отражено более 120.000 операций. Ежедневно в цехах ведется работа по десяткам тысяч производственных заданий. Важно отметить, что UNEX входит в группу из 4ех крупных сталелитейных и машиностроительных предприятий и на всех них используется аналогичная система планирования на базе APS с возможностью консолидации данных разных предприятий группы.

Яромир Репка, директор производства UNEX, продемонстрировал, каким образом данные, ежедневно получаемые из системы планирования, используются собственниками и руководителями высшего звена. Данные из 20ти выходных файлов, которые ежедневно генерирует система планирования, служат основой для формирования сотен ежедневных/еженедельных/ежемесячных/квартальных и годовых отчетов. Важно отметить, что анализ ОПЕРАТИВНЫХ планов на UNEX осуществляется как в натуральных, так и в денежных показателях, поскольку в модель загружены данные о стоимости покупных материалов и комплектующих, нормах оплаты труда и накладных расходов, контрактных ценах и штрафных санкциях за срыв сроков поставок. Таким образом, принимая ежедневные решения, руководители UNEX исходят, в том числе, из оценки финансовых последствий.

Далее Ярослав Бено, руководитель отдела планирования, продемонстрировал процесс анализа и утверждения планов в системе на «живых» данных. Существующая система планирования позволяет в течение нескольких минут выявлять причины ожидаемых срывов сроков выполнения конкретных заказов, моделировать возможные сценарии развития событий в зависимости от альтернативных управленческих решений и оптимизировать планы по гибко задаваемым критериям (выполнение заказов в срок, выравнивание загрузки цехов и пр).

За столь выдающимися результатами стоят годы напряженной работы. Проект по внедрению APS был инициирован в 2001 году. Промышленная эксплуатация началась через 12 месяцев. Важно отметить, что к началу проекта на UNEX уже использовалась ERP система, в которой был реализован учет хода производства. Тем не менее, в рамках проекта по внедрению APS была проделана колоссальная работа по детализации учета хода производства, сбору и выверке данных о временах выполнения операций, перекраиванию существующих процедур согласования планов.

Завершая экскурсию по производству UNEX, Яромир Репка сказал: «Я бы никогда не возглавил предприятие, где нет аналогичной системы оперативного планирования, а если бы и возглавил, то внедрение APSстало бы задачей номер один».

Девиз Фронтстеп – хорошо работать и хорошо отдыхать! Поэтому неформальная часть поездки с обсуждением способов внедрения аналогичной системы планирования на Раменском Приборостроительном Заводе прошла в Праге за кружкой доброго чешского пива.

Для изучения мирового опыта реорганизации производства и управления на базе методов «бережливого» производства в сочетании с информационными технологиями (ERP, APS) были выбраны 4 предприятия, расположенные в Великобритании.

В качестве предприятия, уже добившегося выдающихся результатов в части реализации культурных изменений было организовано посещение Bombardie Aerospace (http://www.bombardier.com/), осуществляющего производство фюзеляжных панелей, авионики и сборку фюзеляжей. На пяти производственных площадках Bombardie, расположенных в Белфасте (Северная Ирландия) работает 5000 человек.

Проект по лин-трансформации был запущен 6 лет назад при поддержке консалтинговой компании МакКинзи. Последние 4 года работы по проекту осуществляются силами самого предприятия с точечным привлечением сторонних консультантов на локальные работы. Разные производственные площадки, цеха и участки находятся сейчас на разных стадиях трансформации. В целом на Bombardie автономно работает 140 кружков качества при поддержке 40 лин-экспертов (выделенной группы специалистов самого предприятия, прошедших дополнительное обучение).

По оценке Расселла МакФаддена (Генерального директора Bombardie, возглавляющего лин-проект) в процесс постоянного совершенствования вовлечено уже больше половины всех сотрудников предприятия. Но по текущим планам это только завершение первого и начало второго этапа культурной трансформации, которая была запланирована 6 лет назад. С точки зрения культурных изменений Расселл МакФадден считает основным достижением тот факт, что специалисты предприятия начали полноценную командную работу в кружках качества, которая медленно, но верно, расширяется по всему предприятию.

Интересно отметить, что работа в кружках качества ведется исключительно на добровольной основе, причем зачастую в свободное от работы время, которое дополнительно никак не оплачивается. Денежное вознаграждение (весьма условное) предусматривается только при переходе кружка качества на новый уровень совершенства (критерии которого формально прописаны) и за реализацию выдающихся рационализаторских изменений. Аналогично сотрудники Bombardie самостоятельно принимают решение о работе в выделенной лин-группе. За 6 лет проекта многие как входили, так и выходили из состава лин-группы. Расселл МакФадден неоднократно подчеркивал, что суть всего проекта в том и заключается, чтобы сделать работу кружков качества, нацеленную на постоянное совершенствование процессов, частью корпоративной культуры, не требующей никаких формальных принуждений и поощрений.

Особый интерес вызывает тот факт, что в рамках проекта не было сделано никаких значительных изменений в организационной структуре (кроме выделения руководителя проекта и лин-группы). Вся работа по проекту осуществляется путем формирования межфункциональных рабочих групп (кружков качества). Например, для значительных улучшений качества и сокращения сроков производства конкретного вида продукции или детали формируется рабочая группа, включающая представителей разных подразделений (снабжение, подготовка производства, производство, планирование). Кроме того, в каждую группу стараются вовлечь совершенно постороннего (с точки зрения решаемой задачи) человека, например, секретаря или бухгалтера. Взгляд на любую проблему со стороны позволяет переосмыслить казалось бы очевидные, но зачастую выпадающие из поля зрения профессионалов вещи.

«Нельзя изменить производственную культуру сотрудников, то есть то, как они думают и ведут себя на работе напрямую. Для этого необходимо, во-первых, создать условия, а во-вторых, самому начать работать по-другому. Изменить собственное отношение к делу, собственное поведение и привычки. Иными словами быть примером» - неоднократно упоминал Расселл МакФадден.

Результаты уже достигнутых культурных изменений, отраженные в организации рабочих мест, принципах планирования, превентивном обслуживании оборудования и оперативных показателях эффективности  были продемонстрированы делегации РПЗ при посещении цеха финальной сборки фюзеляжей.

Особый интерес у российской делегации вызвал подход к обеспечению производства инструментом и оснасткой. Доставка всего инструмента осуществляется поставщиком непосредственно на производство Bombardie. Инструмент размещается представителем поставщика в камеры хранения, расположенные в цехе. Когда в информационной системе планируется выполнение операции на конкретном участке, соответствующие рабочие получают разрешение на получение инструмента, необходимого для выполнения операции. Рабочий самостоятельно подходит к камерам хранения инструмента и, считав штрих-код с индивидуальной карточки, получает необходимый инструмент в автоматизированном режиме. В конце смены инструмент сдается в автоматизированное хранилище. В зависимости от производственного плана (синхронизированного между ERP системами Bombardie и поставщика) и статистики изнашиваемости инструмента поставщик самостоятельно принимает решение о пополнении камер хранения инструмента.

Отдельного внимания заслуживает система оперативного управления Bombardie, обеспечивающая делегирование полномочий и вовлечение рабочих и инженеров в процессы управления предприятием. Каждый день до начала рабочей смены мастера участков проводят совещание с рабочими. Три проблемы (но не более), которые не могут быть решены мастером и рабочими самостоятельно выносятся на совещание мастеров с начальниками цехов, которое проводится тоже ежедневно ровно через 30 минут после первого совещания. Если какие-либо из вынесенных трех проблем не могут быть решены на уровне начальников цехов, то они выносятся на следующее совещание, где начальники цехов встречаются с директором по производству. Еще через 30 минут проводится совещание управляющих директоров. Аналогичные каскадные совещания проводятся не только в производственных, но и в офисных подразделениях. Если до генерального директора дошла проблема конкретного рабочего, которая не могла быть решена на всех предыдущих уровнях управления, то он самостоятельно спускается в цех, обсуждает ее напрямую с рабочим и лично разбирается во всех деталях, прежде чем принять какое-либо решение. Ключевой момент заключается в том, что подобная серия оперативных совещаний проводится ЕЖЕДНЕВНО из года в годи все выявленные проблемы фиксируются и решаются (насколько это возможно) на соответствующих уровнях управления. Именно такой подход Bombardieпостепенно пробуждает в простых рабочих и инженерах желание инициировать положительные изменения, ведь каждый хочет быть причастным к успешным начинаниям.

На многочисленные вопросы касательно проблем, связанных с формализмом, недоверием и саботажем проведения подобных совещаний Расселл МакФадден ответил открыто: «Я работаю над этим проектом 8 лет, а мы еще не достигли и трети того, что планировали 8 лет назад. Северная Ирландия это не Москва и уровень образования и культуры наших рабочих, инженеров и управленцев очень далек от идеала. Кроме того, в Белфасте ситуация осложняется постоянными конфликтами на религиозной почве между католиками и протестантами, а также между теми, кто поддерживал присоединение Ирландии к Англии и теми, кто был против. Но производственная культура – это исключительно зона ответственности менеджеров. Если она не устраивает собственников и руководство, значит, виноваты в первую очередь сами менеджеры, а не рабочие, инженеры и социальная среда. Халатное отношение к работе никогда не мешало нашим рабочим выкладываться на все сто, когда они играют в футбол. Наша задача заключается в том, чтобы завод стал для них футбольной площадкой. Мы постоянно проводим дополнительное обучение, как менеджеров, так и рабочих, чтобы поднять их личную планку. А что касается проблем халатного отношения к работе, безверия, саботажа и прочих неприятных сторон человеческой природы, то они были, есть и будут. Но в наших силах изменить тренд. И когда в коллективе из 10 специалистов 9 будут уже вовлечены в борьбу за постоянное совершенствование, а десятый нет, то ему ничего не останется, как присоединиться к остальным, либо покинуть предприятие».

В качестве предприятия, добившегося феноменальных операционных улучшений за счет применения методов «бережливого» производства было выбрано совместное финско-шведское предприятие Assa Abloy (http://www.assaabloy.com/en/) – производитель запорных систем и замков. С точки зрения сложности продукции и длительности производственных циклов Assa Abloy не сопоставимо с РПЗ. Но, как и РПЗ, Assa Abloy выпускает позаказную продукцию и технология, как и в приборостроении, включает множество высокоточных ручных операций, требующих высокой квалификации сборщиков.

Под руководством Ли Филпа, исполнительного директор Assa Abloy, в течение последних 6-ти лет было кардинально реорганизовано все производство, начиная с расположения оборудования, подразделений и технологии сборки, заканчивая организационной структурой, принципами управления и мотивации персонала. Ли вспоминает, что когда 6 лет назад он перешел работать в Assa Abloy из автомобилестроения, мало кто верил в то, что методы «бережливого» производства применимы в условиях Assa Abloy, где больше половины заказов уникальны, конструкторский состав и технология постоянно меняются в зависимости от требований заказчиков. Но достигнутые за 6 лет результаты рассеяли сомнения всех скептиков и даже превзошли ожидания самого Ли. Например, средний срок выполнения заказов (время от обращения клиента до отгрузки продукции) был сокращен с 9-20 дней до 48 часов. Уровень запасов материалов и незавершенного производства в денежном выражении был снижен более чем на 2 млн. фунтов (примерно 100 млн. рублей) в условиях увеличения объема производства в три раза.

Из принципиальных организационных изменений, которые возымели наибольшее влияние на конечный результат, Ли отметил следующие.

Первое. Перед тем, как начать заниматься оптимизацией внутренних процессов, были проанализированы выпускаемые виды продукции и существующие технологические процессы на предмет того, насколько первые действительно востребованы рынком, прибыльны и перспективны, а вторые целесообразно выполнять самостоятельно, нежели отдавать на субподряд, либо наоборот. В результате некоторые виды продукции были сняты с производства с последующей продажей оборудования и всей связанной с ними оснастки, инструмента, запасов материалов и деталей. Высвободившиеся рабочие были обучены смежным специальностям. Для повышения эффективности производства фокусных видов продукции было закуплено дополнительное оборудования для замены наиболее трудоемких ручных операций машинными. Ли подчеркивает, что закупка оборудования это не основной фактор успеха. Фактически за 6 лет было куплено всего несколько новых станков в основном для того, чтобы снизить значимость человеческого фактора на наиболее сложных операциях.

Второе. Освободившиеся в цехах площади пришлись очень кстати для проведения экспериментов с рационализацией размещения оборудования. Раньше оборудование было расположено по функциональному признаку (типу операций), сейчас 80% оборудования скомпоновано в производственные U-образные ячейки таким образом, чтобы бригада рабочих отвечала за выпуск готового изделия, а не за отдельные этапы его обработки. Важно отметить подход к формированию производственных ячеек. Бригада рабочих формировалась еще до планировки нового участка. Проводилось обучение рабочих принципам «бережливого» производства, после чего они при поддержке инженеров и директора производства самостоятельно решали, как должно быть организовано производство на их участке. Ли отмечает, что за прошедшие 6 лет он сбился со счету, сколько раз менялось расположение оборудования и организация работы. Это постоянный гибкий процесс, адаптирующий производство к меняющимся потребностям рынка.

В качестве важного психологического момент Ли отмечает, что в начале преобразований, будучи директором по производству, помогал рабочим в компоновке оборудования в производственных ячейках, но не в качестве руководителя, а в качестве механика, грузчика, стапельщика, уборщика. «Это лучший способ донести до рабочих, насколько важен проект по бережливому производству», - утверждает Ли.

Любые изменения в производственных процессах (а как мы уже отмечали, они происходят на Assa Abloy ежедневно) фиксируются в инструкциях стандартных операций, снабженных фотографиями и детальными описаниями всего техпроцесса, включая нормы времени на каждый шаг операции. Ли шутит, что сам не знает, зачем это все нужно, поскольку текучесть кадров на Assa Abloy в последние годы очень низкая и рабочие практически не пользуются инструкциями. Но если серьезно, то именно необходимость разработки и постоянной корректировки детальных инструкций во многом помогает инженерам и рабочим лучше вникать в производственный процесс и найти способы его усовершенствования.

Третий принципиальный момент – выделение централизованного участка комплектования перед финальной сборкой. Все готовые детали и покупные комплектующие складируются централизованно. К моменту начала финальной сборки на производство передаются полные комплекты всех необходимых деталей, инструмента и оснастки. Раньше на Assa Abloy в каждом цехе была своя кладовая. Во многом только из-за такой территориальной разрозненности своевременное снабжение сборки всем необходимым превращалось в постоянную головную боль, и работать приходилось по дефициту.

Но выделение централизованного склада это только половина дела, важно научиться им грамотно управлять. Для сокращения сроков выполнения заказов по всем стандартным  (с высокой оборачиваемостью) комплектующим и деталям собственного производства еженедельно рассчитывается размер буфера, который должен поддерживаться на складе, чтобы в момент размещения заказа все детали и комплектующие общей применяемости уже были в наличии, готовые к сборке. Пересчет буферов деталей и комплектующих делается еженедельно на основании статистики потребления за последние 12 месяцев, портфеля принятых заказов и прогноза спроса. В качестве инструмента используется модель в Excel, разработанная внешним консультантом. Данные о спросе и статистике потребления загружаются из ERP-системы. Рассчитанные в Excel буферы запасов передаются обратно в ERP систему для формирования заданий на закупку и производство для пополнения буферов.

На Assa Abloy также активно используются инструменты визуального управления. Карточки канбан на централизованном складе комплектующих и деталей, доски с плановым производственным графиком и фактом на каждом производственном участке, прочие плановый и фактические показатели эффективности работы участков.

В России модно вести дискуссии о том что нужнее: методы «бережливого» производства или информационные системы. Опыт лидирующих западных предприятий, в частности Assa Abloy,  однозначно показывает, что одно не противоречит другому, а дополняет. ERP система используется для укрупненного планирования производства, закупок, натурального и финансового учета. Методы визуального управления используются на складах и производстве для оперативного управления. Ведь ни одна информационная система не в состоянии поспеть за динамикой реального производства. Поэтому в дополнение к «искусственному разуму» ERP системы необходимо использовать простые и наглядные методы управления в цехе, которые помогут быстрее решить проблемы на месте, не дожидаясь ночного пересчета планов и формирования отчетов в информационной системе.

Отдельного внимания заслуживают организационные решения Assa Abloy. Например, для ускорения процессов приема заказов клиентов отдел продаж был полностью перенесен на производство (разумеется, от цеха продавцов отделяет специальное звуконепроницаемое стекло и дверь, но сразу за дверью находится сборочный цех, а не коридор другого здания). Раньше только на прием заказа уходило от трех до пяти дней. Сейчас от приема стандартного  заказа до его размещения в производстве проходит около двух часов. Продавец открывает ту самую дверь и вывешивает на крючок специальной вешалки пластиковый пакет со всеми необходимыми документами. Тут же этот самый пакет попадает в руки начальника сборочного участка. Важно отметить, что планирование производства начинается со сборки, а не с заготовки в соответствии с идеологией «вытягивающего» планирования. Но это достижимо только благодаря оперативному управлению буферами запасов комплектующих и деталей на централизованном складе комплектующих, что было описано выше. Кроме того, в случае необходимости уточнить конструкцию или технологию продавец обращается за консультацией напрямую в производство. Аналогично отделу продаж, отдел снабжения был полностью перенесен на централизованный склад. А специалисты по планированию производства, закупок и продаж размещены в одном кабинете. Просто и эффективно.

За внешними проявлениями результатов проекта на Assa Abloy, как и на Bombardie, скрывается многолетняя кропотливая работа, связанная с постоянным обучением персонала и поддержкой культурных изменений, вовлекающих весь персонал в процесс постоянного самосовершенствования. Но в рамках данного обзора ограничимся описанием культурных трансформаций только на примере Bombardie.

 

Следующее предприятие, которое нам удалось посетить – производитель авиационных деталей (например, хвостовой части и компонент крыльев) BHWComponents, входящий в группу компаний HampsonIndustries. Сейчас на BHW работает около 1000 человек.

Хотя, как и выше описанные предприятия, BHW представляет большой интерес с точки зрения успешного применения методов «бережливого» производства, в рамках данного обзора мы остановимся подробнее на том, как на BHW была внедрена ERP система (SAP).

Лет 10 назад в России в области производственного управления очень модным было слово «автоматизация». Сейчас в хит-параде модных слов лидирует уже не «автоматизация», а «оптимизация» в частности бизнес-процессов, организационной структуры и т.п. Не самые лучшие особенности организации многих отечественных производств стали наталкивать на мысль, что бардак автоматизировать невозможно, а если и возможно, то зачем? Чтобы его удвоить? Отсюда вытекает светлая идея, а как бы так навести порядок, то есть оптимизировать то, что есть, а потом это «оптимизированное» уже «автоматизировать»? В России об этом не говорят только ленивые, а на BHW делают.

Первоначальный проект по внедрению SAP был запланирован на 9 месяцев, но фактически был завершен за 14 месяцев, поскольку 5 месяцев потребовалось для сбора и выверки нормативно-справочной информации, в частности составов, маршрутов, временных норм на выполнение операций и складских остатков. Что касается привлеченных ресурсов, то для работы в проекте были выделены 7 руководителей и ключевых специалистов основных подразделений (руководитель проекта, продажи, подготовка производства, планирование и диспетчеризация, производство и склады, закупки, себестоимость и финансы). В зависимости от этапа проекта их загрузка на работах проекта составляла от 25 до 75% рабочего времени. Помимо этого еще 7 специалистов по SAP по аналогичным функциональным областям были выделены головной компанией. На Hampson Aerospace есть выделенное подразделение специалистов по SAPERP (большинство из них раньше работали консультантами в SAP). Их загрузка в зависимости от этапа проекта составляла от 50 до 100%. ERP группа Hampson Aerospace (7 специалистов по SAP) использовалась исключительно для автоматизации бизнес-процессов (установка и настройка системы, обучение рабочей группы BWH, тестирование, поддержка запуска). Для оптимизации бизнес-процессов было привлечено два сторонних эксперта. Они выстроили и систему сбалансированных показателей, покрывающую деятельность всех основных подразделений, и разработали методику планирования производства и закупок, а что самое главное, убедили руководство BHW, что работать надо именно так, а не как привыкли. Каждый из двух экспертов отработал примерно 3-4 месяца в пересчете на 100% загрузки. Итого мы имеем группу из 14 человек плюс 2 внешних консультанта и 14 месяцев работы для предприятия в 1000 человек.

В результате оптимизированы (не на бумаге, а на деле) все основные бизнес-процессы (от прогнозирования и приема заказов до производства и отгрузки готовой продукции). Для обеспечения прямой связи между миссией и целями компании и эффективностью работы конкретных подразделений используется единая система сбалансированных показателей. «Используется»  означает не прописана где-то на бумаге и утверждена приказом по заводу, а что В КАЖДОМ подразделении от отдела продаж до участка отгрузки на самом видном месте на стене расположен плакат, на котором ежедневно или еженедельно (в зависимости от показателя) указываются целевые и фактические значения и каждый сотрудник знает, почему именно такие показатели используются, как они рассчитываются и главное, каким образом они влияют на достижение целей всей компании. Сбор информации по большинству показателей осуществляется в ERP в автоматизированном режиме, а необходимые данные для их иллюстрации выгружаются в отчет, который распечатывается и вывешивается на общую доску. Для оценки эффективности использования самой ERP системы существует отдельная группа показателей. Результатом оперативного производственного планирования является перечень производственных заданий с указанием плановой даты их начала и окончания и приоритетов НА КАЖДОМ рабочем месте в цехе. Производственные задания не распечатываются, а выводятся в интерактивном режиме на мониторы, расположенные в цехе. Сбор фактических данных о выполненных операциях осуществляется с применением технологии штрих-кодирования. После завершения каждого задания (не дожидаясь окончания смены) рабочий самостоятельно подходит к монитору, считывает сканером с сопроводительного листа информацию для идентификации себя, номера задания и операции и указывает фактически выпущенное количество.

Важно отметить, что качество данных в ERP оценивается сейчас на BHW как «удовлетворительное», это спустя 14 месяцев напряженной работы. Работа по сбору и выверке нормативно-справочной информации продолжается и, по мнению исполнительного директора BHW Стива Робинса, должна продолжаться постоянно. Например, за точность нормативов на выполнение операций и расход материалов отвечают начальники цехов. В каждом цехе висит плакат, на котором по каждой номенклатурной позиции, закрепленной за цехом, прописан маршрут и указаны временные нормы. В зависимости от реального положения дел нормы корректируются ежедневно. Что же заставляет рабочих указывать точные нормы? Понимание, как производительность их труда и точность рассчитанных в системе планов влияет на прибыльность компании в целом и как следствие размер их личных доходов и сохранность рабочих мест. Это понимание появилось не сразу, а было сформировано за счет постоянного обучения рабочих (возвращаясь к теме культурных изменений и стремления к постоянному совершенствованию ) и внедрения системы сбалансированных показателей, которая наглядно демонстрирует что «все в одной лодке».

Кроме того, для того, чтобы в принципе стало возможным пронормировать производственные процессы, потребовались работы по тотальной унификации и стандартизации операций (возвращаясь к теме наведения порядка, картам стандартных операций и т.п.).

Хочется сказать, что это чудо, но принимая во внимание, за счет каких инвестиций был достигнут такой результат, очередной раз убеждаешься, что чудес не бывает.

Предыдущие очерки были посвящены предприятиям, которые уже по многу лет целенаправленно занимаются освоением методов «бережливого» производства и информационных технологий. Этот раздел будет в противоположность посвящен опыту предприятия, которое только три месяца назад инициировало проект по «бережливому» производству.

Девид Пери был приглашен на позицию операционного директора Doncasters всего три месяца назад с целью повышения эффективности производства за счет оптимизации использования существующих мощностей. В группе компаний Doncasters работает около 5000 человек, производственные площадки расположены в США, Канаде, Мексике и Европе. Нам удалось посетить предприятие в Великобритании с численностью около 700 человек, выпускающее сложные литые детали в основном для авиа-космической отрасли (например, лопатки турбинных двигателей).

Перед Девидом стоят задачи сокращения длительности цикла исполнения заказов, оптимизации запасов, снижение уровня брака, повышения уровня обслуживания клиентов. Подсчет первых экономических результатов своей работы Девид планирует провести через три месяца (спустя полгода работы на Doncasters), но уже сейчас ему есть что показать.

Девид начал с того, что научил начальников цехов пользоваться методами визуального управления,  в частности, досками, на которых в режиме реального времени указывается положение партий деталей на технологических переделах. Для идентификации типа деталей используются разноцветные магниты. Девид утверждает, что это элементарное решение позволяет ему и начальникам цехов ежедневно экономить около одного часа времени на разруливание оперативных планов. Теперь чтобы разобраться, что происходит на производстве, можно спуститься в цех и при входе посмотреть на доску, вместо того, чтобы бегать по участкам или отрывать от работы начальников цехов и мастеров участков вопросами. Все вопросы и проблемы, связанные с качеством, своевременностью поставок материалов, инструмента и оснастки, оборудованием фиксируются здесь же.

Второе направление работ, которое инициировал Девид – разработка карт стандартных операций (детального описания каждого этапа каждой производственной операции с нормами времени). За три месяца карты стандартных операций были разработаны для каждой производственной операции. Пока сложно оценить экономический эффект от этих работ, но по мнению начальников цехов уже сейчас чувствуется сокращение брака (в том числе исправимого), связанного с нарушением технологии.

Кроме того, стандартизация производственных операция позволит разработать модель планирования мощностей, что является третьим направлением работ Девида. Важно понимать, что разработка самой модели планирования мощностей это только создание предпосылки для формирования эффективной системы оперативного планирования. Основная работа связана с увязыванием функций всех подразделений в единую систему управления, что требует значительных процедурных и организационных изменений.

Описание дальнейших планов Девида может послужить материалом для отдельной статьи. В рамках данного очерка мы просто хотели показать, что ничего принципиально нового за последние 10 лет изобретено не было, и на Doncastersиспользуются те же самые принципы, что и на других предприятиях, которые давно встали на путь постоянного самосовершенствования.

Для увеличения объема выпуска фюзеляжных панелей и одновременного сокращения запасов незавершенного производства без инвестиций в дополнительные мощности для Bombardie была разработана «вытягивающая» система планирования. За основу было взято решение, известное под названием «Барабан-Буфер-Веревка» и разработанное Голдраттом еще в 70-х годах.

Идея Годратта (если быть точным, то сама идея принадлежит не Голдратту, но именно он на ее основе придумал оригинальное решение для планирования производства) заключается в том, что в любом процессе есть ограничение («узкое» место), то есть ресурс наименьшей производительности, мощность которого определяет мощность всего производственного процесса. Из этого утверждения следует несколько выводов.

Во-первых, для увеличения мощности всего производства нужно увеличить мощность «узкого» места. Если на обозримой перспективе сделать это за счет закупки дополнительного оборудования невозможно (как раз случай Bombardie), то необходимо обеспечить бесперебойную работу «узкого» места. Следовательно, ввести дополнительные смены (в том числе на выходные и праздники), что и было сделано на Bombardie.

Во-вторых, перед «узким» местом следует поддерживать буфер в виде запасов таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу «узкого» места и исключить возможные простои «узкого» места из-за отсутствия материала.

В-третьих, необходимо ограничить производительность участков ПЕРЕД «узким» местом, поскольку их избыточная (по отношению к «узкому» месту) мощность приводит к накоплению избыточных запасов. Любые запасы, превосходящие заранее рассчитанный буфер (обеспечивающий бесперебойную работу «узкого» места), это бессмысленная потеря денег для предприятия.

Первые два постулата как правило не вызывают никаких противоречивых эмоций у менеджеров. А вот с третьим всегда проблема. Как можно специально дать простаивать дорогостоящему оборудованию? Тем более чем занять высвободившихся рабочих? Руководство Bombardie не могло дать зеленый свет столь принципиальному изменению.

Поэтому в поисках дополнительных средств убеждения был заказан проект по интерактивному моделированию всей линии по производству фюзеляжных панелей. В качестве исполнителя была выбрана группа исследователей из Королевского Университета Ирландии. В течение трех месяцев была разработана трехмерная компьютерная модель, наглядно иллюстрирующая процессы производства фюзеляжных панелей в динамике. Важно отметить, что требуемое качество входных данных, необходимых для разработки такой модели, было выше имеющихся данных на Bombardie (в частности речь идет о времени выполнения операций и перемещения панелей между участками). Поэтому параллельно с разработкой модели осуществлялся сбор и выверка дополнительных данных. Когда представители высшего руководства Bombardieувидели работающую в динамике модель (компьютерный ролик, позволяющий как на ладони наблюдать материальный поток панелей между участками за неделю в ускоренном режиме) и многие десятки панелей, скапливающиеся перед «узким» местом в очереди ожидания, было принято решение о лимитировании запуска панелей в производство. Рабочие на участках перед «узким» местом были обучены смежным специальностям. Важно отметить, что в тех случаях когда, не смотря на освоение смежных специальностей рабочих просто нечем занять, они получают ту же заработную плату, фактически ничего не делая. Разработанная модель наглядно проиллюстрировала, что предприятию выгоднее платить рабочим за то, чтобы они НЕ ПРОИЗВОДИЛИ ДЕТАЛЕЙ, которые не нужны прямо сейчас.

Кроме того, принятое решение о резком сокращении уровня незавершенного производства увеличило и качество фюзеляжных панелей. Связано это с тем, что скопление панелей на производстве приводило к необходимости их дополнительной переноски и складирования. А от дополнительных касаний со стенами и полом цеха увеличивается риск возникновение царапин и потертостей, которые недопустимы.

Таким образом, пропускная способность линии по производству фюзеляжных панелей была увеличена более чем на 20% при одновременном снижении незавершенного производства почти в два раза и улучшении качества на 15%.

Мы надеемся, что выше описанные факты позволят каждому сделать собственные выводы. Ниже мы привели наши соображения по тем вопросам, которые чаще всего встречали по приезде. Со стороны они могут показаться несколько наивными, но это именно те вопросы, с которыми мы чаще всего сталкивались.

«Пилите, Шура, пилите, они из чистого золота!»

На предприятиях, являющихся мировыми отраслевыми лидерами, мы не увидели ничего принципиально отличающегося от того, что написано в книгах по операционному менеджменту и эффективной организации производства. «Там» нет никаких волшебных решений, гениальных менеджеров и идеальных рабочих. Наверное, принципиальное отличие заключается лишь в том, что «там» берутся за дело, а не рассуждают, будет ли это работать на моем конкретном предприятии или нет. Если верить народной молве, мы (русские) склонны «долго запрягать, да быстро ехать»…это обнадеживает. Одно только тревожно…правильность выбранного направления движения в народной мудрости не освещается.

Простые истины…

Освоение передовых методов организации и управления производством (в данном обзоре мы в большей степени коснулись того, что сейчас называют «бережливым» производством и ERP/APS) занимает ГОДЫ, а не недели и месяцы. Звучит настолько банально, что об этом даже не хочется писать. Но почему тогда на многих российских предприятиях затевается столько мертворожденных проектов под девизом «быстро и просто». Видимо, принцип «пятилетки за три дня» до сих пор у нас в крови и загадочная русская душа подсознательно тянется к революционному, нежели эволюционному началу.

«Мы пойдем своим путем»

Тем не менее, у каждого предприятия свой уникальный путь развития. Принципы совершенно одинаковые вне зависимости от отрасли, размеров и специфики производства, но их пропорции и последовательность использования индивидуальны. На Bombardie, например, основной упор сделали на трансформацию корпоративной культуры. При этом, проводниками позитивных изменений были существующие менеджеры, но при интенсивной поддержке наемных консультантов МакКинзи. На Assa Abloy нам практически ни слова не сказали про корпоративную культуру. Они не инициировали никаких специальных «околокультурных» проектов, практически не привлекали сторонних консультантов, но наняли исполнительным директором по производству человека с 15-летним опытом работы в автомобильной промышленности, который не понаслышке знал, что такое leanmanufacturing и взял на себя ответственность за перекройку всего производства и оперативного управления. На BHWбольшинство изменений проходили под эгидой проекта внедрения ERP системы. Например, необходимость стандартизации производственных операций была инициирована, поскольку не представлялось возможным пронормировать для планирования операции, которые каждый рабочий выполнял, как привык.

Но все предприятия, которые нам удалось посетить, пришли примерно к одному и тому же уровню организации производства и управления. Все они взяли за основу одинаковые принципы, но «подавали их под разными соусами».

 

«Ноги, крылья….а главное – хвост!»

На каждом из предприятий мы поднимали вопрос о принципах оплаты труда. Ответ везде однозначный – 90% повременная (сдельная используется только на некоторых операциях, для выполнения которых привлекаются внештатные рабочие по договору). Кроме того, заработная плата сотрудников ни на одном из предприятий не зависит напрямую от использующихся показателей эффективности (тех самых, которые висят на стене каждого подразделения). Значения показателей эффективности могут использоваться только в качестве дополнительного (но не основного) фактора при принятии решения о повышении грейда и/или заработной платы сотрудника. Основной критерий – профессиональные качества, четко прописанные по каждому грейду и степень достижения индивидуальных целей, согласуемых подчиненными каждые 6 месяцев с вышестоящими руководителями.

У нас были длительные дискуссии о том, насколько важен для крупных российских предприятиях переход от сдельной оплаты труда к повременной. Ведь «сделка» при отсутствии правдоподобных норм, что очень часто встречается на отечественных предприятиях, приводит к тому, что производством становится сложно управляемым. Оно начинает производить не то, что нужно на сборке, а то, что выгоднее по существующим нормам. Отсюда высокая «незавершенка», но постоянные дефициты на сборке. С другой стороны, при повременной оплате труда нужны опытные мастера, иначе у многих рабочих найдется тысяча причин, почему нельзя выполнить конкретное производственное задание. Мы пришли к выводу, что это вторичный вопрос. Изменение схем оплаты труда само по себе ни к чему хорошему не приведет. Первое что надо сделать – научиться рассчитывать номенклатурные планы выпуска деталей для цехов с указанием ПРИОРИТЕТОВ (что делать в первую очередь, что во вторую и т.д.) чтобы просто синхронизировать их работу. Это не идеальное решение, но для большинства крупных российских предприятий лучшее, что можно сделать, чтобы за месяцы (не годы) значительно улучшить эффективность производства. А как людям платить деньги – вопрос второй.

 

«К умным или к красивым»?

Мы часто сталкивались в отечественных промышленных кругах с дискуссией на тему того, что лучше, «бережливое» производство или ERP. Мы нашли однозначный ответ. Сама по себе дискуссия свидетельствует о недостаточном понимании, что такое ERP и что такое lean. Мировые лидеры сочетают использование информационных технологий и методов «бережливого» производства.

Надо признать, что ни одна ERP система никогда не сравнится по динамике с реальным производством и не ответит, например, на вопрос, какие буферы по каким номенклатурным позициям нужно поддерживать, чтобы с одной стороны своевременно «кормить» сборку, а с другой - быть минимально возможными. Очевидно, что и с мотивацией персонала, делегированием полномочий и исполнительской дисциплиной она тоже не поможет. Но в любом случае нужен инструмент, который в оперативном режиме будет, как минимум, рассчитывать потребности в изделиях собственного изготовления и материалах. А при расчете буферов запасов и карточек канбан в любом случае нужна статистика спроса и параметры снабжения. Где ее взять как не из ERP?

 

К вопросу о сборочном производстве…

Посетив 5 различных заводов, мы пришли к выводу, что сборочное производство на всех промышленных предприятиях, являющихся мировыми лидерами, организовано исходя из совершенно одинаковых принципов.

Во-первых, централизован участок комплектования, то есть все детали собственного производства и покупные комплектующие складируются В ОДНОМ МЕСТЕ. Ни в одном цехе нет никаких собственных кладовых. Детали либо находится в процессе обработки, либо рядом с рабочим местом в ожидании обработки, либо, если они готовы, тут же сдаются на централизованный склад готовых деталей. Более того, если, например, часть прутка остается после резки, то она опять же сдается на склад. Основной принцип заключается в том, что на производствен не должно быть ничего лишнего. Казалось бы, очевидно, но давайте вспомним, что твориться на типичном крупном российском заводе. Сколько там складов и мест хранения, чем забиты цеховые кладовые и как материалы выдаются на месяц вперед.

Во-вторых, на регулярной основе осуществляется анализ оборачиваемости запасов по каждой номенклатурной позиции. Позиции с высокой оборачиваемостью производятся и закупаются «на склад», но в строго определенном объеме, который пересчитывается еженедельно или ежемесячно в зависимости от динамики спроса. Позиции с низкой оборачиваемостью производятся «под заказ». При этом, в зависимости от спроса и параметров пополнения одна и та же позиция может в одном месяце производиться «на склад», а в другом «под заказ».

В-третьих, на сборочное производство компоненты поступают готовыми комплектами. Если в наличии есть 99 деталей, а сотая как клянутся снабженцы или производственники будет завтра, то весь комплект, как правило, НЕ передается на сборку. Жизнь есть жизнь и если есть хотя бы небольшой риск, что полного комплекта деталей сборка в срок так и не получит, то западные предприятия предпочитают не передавать детали в цех. По их мнению, лучше день потерять, нежели потом останавливать сборку, перепланировать, сдавать детали обратно на склад, срочно готовить другие комплекты и т.п.

 

Сухой остаток…

По собственному опыту мы настоятельно рекомендуем, прежде чем вступать в жаркие дискуссии, помогут ли «волшебные» информационные системы и методы «бережливого» производства вашему конкретному предприятию или нет, найти возможность съездить и своими глазами посмотреть, как это все работает. А главное, сколько труда и времени за этим стоит. Ведь лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

 

Выражаем глубочайшую благодарность нашим коллегам и партнерам, без личного участия которых эта уникальная поездка никогда бы не состоялась, а именно: