- Здравствуйте! Я - Дмитрий Маслов- менеджер по стратегическому развитию компании «Фронтстеп СНГ». Скажите, у кого из вас на предприятии автоматизировано управление производством?

Молчание. 
- Понятно, – докладчик прошелся вдоль кафедры. – Ну, а у кого автоматизированы хотя бы отдельные участки, скажем, бухгалтерия, склад? 
Человек пятнадцать подняли руки. 
- То есть, почти у половины из присутствующих. - Маслов слегка повысил голос, - А много ли на ваших предприятиях, так называемых, узких мест? 
Оживление в зале…
 Вот так начался семинар компании «Фронтстеп» «Совершенствование организации, планирования и управления производством на предприятии» в Московском институте повышения квалификации при МГТУ им.Н.Э.Баумана . 
 Подобные семинары, проводимые нашей компанией по инициативе МИПК для руководителей промышленных предприятий России, стали уже традиционными. На этот раз в аудитории присутствовали заместители директоров по производству и начальники производства ГМК «Норильский никель», АО «Степногорский подшипниковый завод», ОАО «Нижнетагильский металлургический комбинат», Реутовское «НПО Машиностроения», АО «Петропавловский завод тяжелого машиностроения», ОАО «Калужский завод автоэлектрооборудования», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» и других отечественных предприятий. 
 Ситуация, с которой столкнулся в начале семинара докладчик - вполне типичная: к сожалению, на большинстве отечественных промышленных предприятиях об автоматизации управленческих процессов остается пока только мечтать. А количество проблем и узких мест – хоть отбавляй! В ходе обследования многих российских предприятий различных отраслей, проведенных специалистами компании «Фронтстеп СНГ», были выявлены наиболее типичные факторы, которые в значительной степени снижают эффективность производства и, следовательно, негативно отражаются на качестве и сроках поставок готовой продукции, сдерживают повышение прибыльности, влияют на уровень конкурентоспособности и темпов развития предприятия. Первый тормоз – значительные денежные средства, выраженные в запасах готовой продукции, незавершенного производства, сырья и комплектующих материалов. И второй – неиспользованные возможности увеличения прибыли за счет снижения себестоимости готовой продукции, повышения уровня обслуживания клиентов и увеличения пропускной способности - объема выпуска готовой продукции. 
Все эти сдерживающие факторы, отметил докладчик, обусловлены целым рядом причин и, в первую очередь, методами управления, которые не соответствуют внутренним и внешним условиям работы. Вот как, к примеру, описывается причинно-следственная связь данных проблем, с которыми постоянно сталкиваются руководители промышленных предприятий в книге «Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем»*: это «планирование и осуществление продаж: а) без учета возможностей производства; б) при отсутствии четких процедур работы с приемом и изменениями заказов клиентов, что, в свою очередь, обуславливает частое изменение плана производства и приводит к остановке одних заданий и запуску других. В результате возникает рост незавершенного производства и себестоимости продукции. В этих условиях служба снабжения вынуждена обеспечивать выполнение программы любой ценой и, не имея достоверных планов продаж и производства, закупает столько, на «сколько денег дадут», что и приводит к завышению запасов материалов и комплектующих; в) без учета того, как изменение планов производства влияет на выполнение ранее принятых заказов клиентов. 
Вторая причина возникновения узких мест в том, что « без адекватного инструмента (информационной системы) становится невозможным быстро составлять оптимальные (с точки зрения выполнения заказов клиентов и себестоимости готовой продукции) производственные программы, оперативно перепланировать производство. 
Следующее – «частые изменения конструкции и\или технологии (в случае отсутствия четких процедур внедрения этих изменений) приводят к сбоям в производстве и невозможности планирования закупок необходимых материалов и комплектующих. 
Еще одна причина заключается в попытках «застраховаться от частых изменений планов продаж и производственных планов за счет создания сверхнормативных запасов либо путем установки завышенных нормативов». Нередко проблемы возникают при «использовании методик, не обеспечивающих оптимальный уровень запасов на складе (например, планирование по точке перезаказа пополнения основных материалов). 
И, наконец, одна из самых существенных причин, порождающая многие проблемы на промышленном предприятии, - это «отсутствие оперативной (в режиме реального времени) и достоверной (вводимой в местах ее возникновения) информации о состоянии предприятия». «Без информационной поддержки руководство может только догадываться, что происходит на предприятии и почему». 
В итоге, все перечисленные причины, приводящие к дефициту свободных оборотных средств, к задержкам выполнения заказов а, следовательно, к потере прибыли предприятия, утрате части клиентов и к снижению конкурентоспособности предприятия, могут быть выявлены только при наличии информационной системы, отвечающей потребностям предприятия. 
Как подчеркнул докладчик, сама по себе информационная система не самоцель. Главная ее задача в обеспечении необходимой поддержки разработанных и внедренных методов и процедур управления предприятием, которые отвечают внутренним и внешним условиям и направлены на достижение поставленных предприятием целей. Это - прежде всего методологическая и информационная поддержка процесса управления потоками материалов, использования оборудования и персонала, координация операций предприятий с действиями поставщиков, а также определения потребностей рынка и взаимодействия с клиентами. 
Предоставляемая системой информация необходима руководителям для принятия правильных управленческих решений. Система производственного управления, заметил докладчик, не принимает решений. Это роль человека. Но система может оказать неоценимую помощь, обеспечивая его необходимой информацией. 
- Скажите, - перебил докладчика один из участников семинара, - а эта система универсальна для всех предприятий? Независимо от отрасли? - Нет. Универсальную систему управления любым производственным предприятиям создать практически невозможно, - Д.Маслов «пролистал» несколько слайдов презентации. – Исходя из особенностей производственных и управленческих процессов каждого в отдельности взятого предприятия и, самое важное, учитывая задачи, которые собираются решить с введением системы на этом предприятии, определяется бизнес модель данной системы. Это прерогатива профессиональных консультантов, которые совместно с управленцами, руководителями служб, цехов, ИТ-специалистами после обследования предприятия и составляют буквально «по кирпичикам» модель будущей системы. 
- Означает ли это, - вступил в разговор другой участник семинара, - что каждый проект уникален? Т.е., допустим, наш завод решил автоматизировать управление. А смотреть, как работает система на примерно таком, как наш заводе чтобы убедиться в ее полезности, бессмысленно? - И да, и нет, - ответил докладчик. Система производственного управления практически на любом предприятии, вне зависимости от отрасли, имеет общую структуру. 
Вот как, к примеру, представлена эта структура в упомянутой уже книге «Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем»*. Система состоит из трех частей. «Первая составляющая связана с созданием плана продаж и операций, т.е. общего плана функционирования предприятия, устанавливающего объемы изготовления конечной продукции. На этом уровне определяются основные цели предприятия в части производственного планирования и управления, а также выполняются действия по управлению спросом, включающие в себя прогнозирование потребностей рынка, ввод и подтверждение заказов клиентов, согласование операций различных подразделений предприятия. Именно спрос должен определять деятельность подразделений, располагающих производственными мощностями. В результате создается основной производственный план предприятия, определяющий, какие конечные изделия и в каких количествах будут произведены в будущем. 
Вторая составляющая системы – детальный план необходимых ресурсов (материалов, мощностей и др.). Для предприятий, выпускающих значительный ассортимент продукции или сложную продукцию, составление плана необходимых материалов связано с расчетом потребностей в тысячах наименований материалов и компонентов. Составленный план определяет время и объем заказов и поставки всех материалов (компонентов, комплектующих и др.), необходимых для изготовления всех конечных изделий, предусмотренных основным производственным планом. Этот план используется для детального планирования мощностей – для определения машинных и трудовых ресурсов, необходимых для производства запланированных изделий. 
Третья составляющая производственной системы – управление исполнением планов в процессе производства и закупок. Методы управления производственными процессами в большой степени зависят от специфики предприятия. 
«Трехфазная» система управления реализуется на практике с использованием компьютерных систем, автоматизирующих весь комплекс – от составления основного производственного плана до диспетчеризации производства. Сквозное планирование с учетом всех элементов и согласованность информации на всех уровнях достигается за счет интегрированности современных компьютерных систем. 
В процессе создания и внедрения системы управления следует четко различать саму систему и те потребности компании, для которых эта система предназначена. Стратегия компании – это не система. Как уже было сказано, система лишь поддерживает реализацию стратегии. В качестве аналогии можно привести термостат, установленный в системе отопления. Он лишь измеряет температуру и сообщает, когда нужно либо прибавить, либо убавить подачу тепла в отопительную систему. Отопительная система – это система управления, а нужная температура, установленная человеком, - это стратегия. 
Это различие очень существенно, поскольку, несмотря на общность разных систем управления, их практическое применение весьма и весьма индивидуально. Руководители предприятия могут обеспечить необходимый баланс только в том случае, если они ясно представляют себе стратегию компании, набор задач, вытекающих из стратегии и решаемых с помощью системы, а также элементы самой системы». 
- Ну, а более подробно о путях создания системы производственного управления, - докладчик закрыл презентацию, - мы поговорим при следующей встрече. Спасибо за внимание! 
«Нужный и полезный семинар», - таково мнение большинства его участников. И подтверждением этому могут служить предложения от руководителей производства нескольких предприятий встретиться вновь с представителями компании «Фронтстеп СНГ», чтобы обсудить возможные пути сотрудничества. 
*Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. «Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем». Издание подготовлено при участии компании «Фронтстеп СНГ» 2003г.